后备干部绑带记录4篇后备干部绑带记录 后备干部培养计划 后备干部培养计划 企业的竞争，最终是人才的竞争、是团队的竞争，人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、下面是小编为大家整理的后备干部绑带记录4篇,供大家参考。
篇一：后备干部绑带记录
后备干部培养计划后备干部培养计划
企业的竞争，最终是人才的竞争、是团队的竞争，人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着我司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平及保证公司可续持发展。为保障公司实现具有国际竞争力的世界级移动通信企业、进入世界同行前五名的目标有充足的人力资源储备，特制订出后备管理干部的开发及培养计划如下。
一、实施目的实行后备管理干部的开发及培养计划，保证企业发展有充足的管理干部储备，形成后备管理干部的“资源池”，保证后继有人。二、实施范围办事处主任、部门经理、分支机构经理等管理干部的储备开发及培养。三、实施时间2018年4月为实施准备期，2019年5月开始正式实施。
后备干部培养计划
四、实施步骤和办法1、后备干部培养对象的申请办法及程序各分支机构的业务骨干（一般不超过职员数的30%，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定。）作为后备办事处主任及部门经理的培养对象，各地级办事处主任及部门经理作为分支机构经理的培养对象，并需填写《后备管理干部培养对象审批表》。后备部门经理/办事处主任由所在部门经理（或办事处主任）及分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销副总批准后成为后备干部培养对象；后备分支机构经理由分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销总部总经理批准后成为后备干部培养对象。以上审批表均由营销总部管理部备案，并由管理部会同人力资源部对后备干部培养对象的人员资料进行建档，与公司总部其它类后备干部形成后备管理干部“资源池”的人才库。2、后备干部培养对象的开发过程（1）后备干部培养对象的职业生涯规划为了让后备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，管理部将会同人力资源部将按《公司
后备干部培养计划
职业生涯规划管理办法》指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定一名导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们。
（2）后备干部培养对象的培训实施后备干部培养对象要求的基本素质是敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）；四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；五是贯彻实施能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，营销总部管理部需根据后备管理干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理干部“资源池”的人才库档案内。（3）后备干部培养对象的面谈、评估、考核为及时掌握后备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，分支机构经理应不定期与后备办事处主任（或部门经理）进行面谈，区域高级经理则应不定期地与后备分支机构经理进行面谈，同时
后备干部培养计划
都应做好面谈记录及归档，交营销总部管理部备案；并在每季度，由其直接上级作为第一考察人对后备管理干部开发和培养对象的工作绩效、态度、能力等进行考核评估，分支机构经理及高级经理分别作为后备办事处主任（或部门经理）、后备分支机构经理的第二考察人进行审核，考核时需填写《后备干部培养对象季度考核评估表》，并于每季度的首月10日前交至管理部并进行存档。
3、后备管理干部的开发过程（1）工作实践根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的助理、代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理干部的实际工作能力和潜质。（2）培训实施公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；对后备分支机构经理还应以“T”字型人才要求进行培养，以一至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、研发以及人力资源、财务等方面综合管理课程的
后备干部培养计划
培训；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。
（3）年度评价及考核后备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每年年底需对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公司后备管理干部“资源池”的整体质量。（4）人才输出在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部“资源池”中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的后备人才进行提拔任用。五、实施责任1、人力资源管理是公司全体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的后备管理干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。
后备干部培养计划
2、后备管理干部的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各分支机构需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理干部开发和培养计划得以顺利实施。
3、公司的营销总部管理部及人力资源部需对后备管理干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。
附：1、后备办事处主任及部门经理开发和培养简图；2、后备分支机构经理开发和培养简图；附图1：后备办事处主任及部门经理管理干部开发和培养简图
业务骨干人员
入池条件及程序：1、根据以往的工作表现及业绩确定业务骨干；2、业务骨干不超过职员数的30%；
后备干部培养计划
3、需填写《后备干部培养对象审批表》，审批后成为培养考察对象输入至后备“资源池”内。培养考察对象的开发过程：1、进行职业生涯规划；2、组织实施培训；3、每季度进行面谈、评价及考核；4、半年后进行转正考核，考核合格者转为正式后备办事处主任（或部门经理）管理干部，不合格者则延期转正或进行淘汰。后备干部的开发过程：1、进行见习或助理办事处主任（或部门经理）或轮岗工作实践；2、继续实施培训；3、进行年度评价及考核，对不合格者进行淘汰。4、公司出现办事处主任（或部门经理）职位空缺时从“资源池”中选
篇二：后备干部绑带记录
后备干部选拔会议纪要后备干部选拔会议纪要
（一）xx物业共有正式职工38名，出席28名。xx-x同志:20票,xx同志8票。
（二）XX物业共有正式职工17名,岀席16名。xx-x同志:11票,xx-x同志5票。
（三）xx-xx共有正式职工18名,出席18名。xx同志：18票。（四）xx-x物业共有正式职工24名，出席18名。xx-x同志：17票,xx同志12票。（五）总公司机关共有正式职工71名,出席42名。xx-x同志:26票,xx-x同志7票。二、关于后备干部考察对象的确定会议决定近期考核组要严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》的有关规定,认真开展组织考察。按程序全面准确地了解被考察对象的德、能、勤、绩、廉等情况。后备干部选拔会议纪要[篇2]在全市范围内公开选拔县级领导干部人选，这是经市委认真研究决定的加强我市县级领导班子建设的一项重要任务，也是我市深化干部人事制度改革的一项重大举措。今天，我们在这里召开会议，就是要全而部署这项工作，统一思想，提高认识，加强领导，精心组织，扎扎实实把市委的要求贯彻到位，落实到位。下而我讲三点意见：一、充分认识公开选拔县级领导干部人选工作的重要性和必要性
公开选拔县级领导干部人选，在我市不是第一次。从年以来，我们己经搞过次，而且取得了明显的成效，积累了一些经验。一大批经过公选脱颖而出的县级干部走上了领导岗位。实践证明，这些同志绝大部分素质良好，胜任工作，各方面表现都不错。公选工作的开展对于匡正用人风气，端正用人导向，扩大知人的视野，拓宽用人的渠道，都起到了积极的推动作用。总结我们这些年来公选的经验，结合这次公选的特点和要求，我认为其主要意义至少有以下几个方面：
其次，公开选拔县级领导干部人选，是深化干部人事制度改革的重要举措。今年年初，从中央到省、市委，各级组织工作会议都明确提出了深化干部人事制度改革，进一步推进干部工作科学化、民主化、制度化的要求。今年四月份中央又印发了深化干部人事制度改革的五个法规性文件。在这五个文件中，对公开选拔、竞争上岗、全委会表决任用干部、党政领导干部辞职、党政领导干部辞职从事经营性活动等都作出了明确的规定。这些文件的出台，为我们深化干部人事制度改革指明了方向。其中，《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》对公开选拔领导干部的原则、适于公开选拔的职位、公选的方法步骤等作了明确的规定。今年月份，省委又召开了深化干部人事制度改革电视电话会议，就我省进一步深化干部人事制度改革进行了部署，并明确要求要认真贯彻好这五个法规性文件。我们这次公开选拔县级领导干部人选，就是贯彻落实中央、省委精神,深化干部人事制度改革的一项重要举措。
第三，公开选拔县级领导干部人选，是公开、平等、竞争、择优选人用人原则的充分体现。公开选拔县级领导干部人选是选拔领导干部的方式之一，其最大的特点是公开、公平、公正，扩大了选人识人的视野，拓宽了识才用才的渠道，为优秀人才脱颖而出创造了条件，搭建了平台，能够充分体现公开、平等、竞争、择优的原则,提高选人用人的科学性和准确性。市里制定的工作方案，符合这些原则，突出了以上特点，要在全市范围内用公选的新机制，公开透明，平等竞争，择优任用干部，促使优秀人才脱颖而出。
第五，公开选拔县级领导干部人选，是发现人才、储备人才的有效形式。实践证明，公选这种形式，确实可以发现一批人才。这种形式改变了过去“伯乐相马”式的用人方式，改“相马”为“赛马”。当然，人的综合素质是多方面的。通过公选不可能使人才的综合素质得以全而展示，但
基本的方面是可以展现的。这几年我市通过公选，选拔任用了一批领导干部，同时从没有被任用的参选人员中，也发现了一批优秀人才，列为县级后备干部进行培养和管理,其中有的干部在以后的干部选拔调整中被任用。这次公选我们仍然坚持这样的思路和作法，选拔任用一批，发现储备一批，为日后的干部培养和使用创造条件。
总之，这次公选具有重要意义。我们一定要充分认识这项工作的重要性和必要性，按要求把这件事办好。
二、进一步明确公开选拔县级领导干部人选工作的方法步骤
这次公开选拔县级领导干部人选工作的具体方法步骤，刚才世奎同志己经讲清楚了。在这里，我主要强调以下几点：
同时，《通知》提出了具有六种情况的人员不得报名。各县区、各部门在组织报名时，一定要进行严格审核。
二是必须明确这次公开选拔县级领导干部人选的年龄及学历、资历等任职资格。这次公选的学历条件是：具有大学专科以上学历包含大学专科学历。在此基础上，要求报名参考的同志还要掌握报考职位所需要的专业知识，有相关的工作阅历和实践经验。报考技术行政领导职位的要有相应的中级以上技术职称或资格。
在年龄方而，报考正县级正职的，年龄要在岁以下（含岁，年月底以后出生）；报考副县级职位的，年龄要在岁以下（含岁，年月底以后出生）O这些年龄界限是在认真分析我市县级领导班子的年龄结构的基础上确定的。其总的目的要求是，报名人员的年龄要在全市县级领导干部平均年龄以下，这样有利于改善我市县级班子的年龄结构，加快干部队伍的年轻化步伐。
在职务层次和任职年限方而，《通知》要求报考正县级职位的，现任副县级干部必须担任副县级职务满年或担任副县级和正科级职务合并计算满年;具有全日制国民教育大学木科以上学历和学位的干部，其职务层次和任职年限可以适当放宽，即：担任副县级职务满年或担任正科级职务满年即可报名；对现任正县级干部报正县岗位的,不受任职年限的限制。
报考副县级职位的，现任正科级干部必须担任正科级职务满年或担任
正科和副科级职务合并计算满年;具有全日制国民教育大学专科以上学历的干部，其职务层次和任职年限可以适当放宽，即：担任正科级职务满年或担任副科级职务满年即可报名；现任副县级干部报副县级职位的，不受任职年限的限制。
篇三：后备干部绑带记录
学校党政联席会议纪要时间：2011年2月21日地点：李玉成校长办公室主持人：李玉成参加人员：刘力坤李玉成魏新民齐风江邓福斌议程：推荐副处级后备干部
2月21日，学校召开党政联席会议，研究副处级后备干部人选问题。根据《关于建立近期可任用干部人选库实施办法》要求，结合盟委考核组对我校2010年度综合考核评价情况，经学校党政联席会议研究决定，拟推荐石先、郭建明二同志为副处级后备干部人选。
会议认为：石先同志思想政治素质高，业务能力强，群众基础好，工作扎实努力，有创新精神，工作作风严谨，有很强的组织纪律性。1997年任学校培训科科长期间，立足本职，认真履行工作职责，充分发挥职能作用，与有关科室密切配合，使学校培训工作实现了新跨越。2004年该同志任学校办公室主任以来，充分发挥党员的先锋模范作用，当好领导的参谋助手，以服务为宗旨，牢固树立勤政意识、参谋意识、服务意识，积极服务好班子，服务好各科室，加强协调
沟通，加强办公室建设，为学校全面完成各项工作目标任务做出了积极的贡献，曾多次被评为优秀党员。
郭建明同志有较强的组织管理能力，专业知识扎实，干劲足，有创新精神，组织纪律性强，为人忠厚老实，工作中勇挑重担，团结务实。2004年任学校新产业实训科科长，负责新产业培训工作规划，IT产业课题的开发和研制，组织教学实训工作；2009年任学校教务科科长，工作中认真贯彻党的教育方针和教学工作条例，执行教学计划、大纲，努力学习教学及教学管理业务。深入教学第一线，了解教学情况，提出教改意见和提高教学质量的建议，做好领导的参谋和助手，为学校教学实训工作做出了积极贡献。
中共锡盟民族技工学校委员会二○一一年二月二十一日
篇四：后备干部绑带记录
对于履行导师职责较好能够按期沟通并有沟通记录每年度提交考核评估情况所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的给予导师奖励1000六参加公司重要会议后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议使后备人员掌握公司生产经营情况提高后备人员的信息量及全局观念掌握公司的工作重点为今年任职积累知识和经验企业后备干部培养方案
篇一：XX分公司中层领导后备人员培养方案（2869字）为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：
一、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。
二、培养对象XX公司中层管理人员后备人选。三、培养周期一般为1-3年。四、培养原则
1.循序渐进的原则2.学习与工作相结合的原则3.注重发展潜力，重在培养提高4.备用结合、动态管理的原则5.分级分类管理、突出重点原则五、培养职责
公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。
公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。
各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。
六、培养方法
（一）定期业务培训
1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。
2.每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。
3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。
4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。
（二）负责专项工作
有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：
1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。
2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。
3.根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。
4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇不少于20XX字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。
（三）实行后备干部定期谈话和交流制度
1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。并将谈话内容作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。
2.在日常管理中，要经常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮助分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。
（四）岗位交流锻炼
1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的
分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为1年。
2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹能力。挂职锻炼时间一般为1年。
3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。
（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业
知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师应该每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。
对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元/人。
（六）参加公司重要会议
后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。
（七）召开年度工作汇报会
每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要内容包括：自己一年来的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高能力。
七、其它要求
（一）建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情况登记表、年度考核材料、民主测评情况、培养和奖惩情况等。
（二）实行动态管理。后备干部队伍既要保持相对稳定，又要实行动态管理。每年根据考核及培养情况,淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时通过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时可以随时对人员做出相应的调整。
（三）坚持备用结合的原则。可以将后备干部接受培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能考虑在后备干部中产生。
（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人
员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。
（五）各县（区）分公司及各部门应该参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。
篇二：XX公司后备干部培养方案（965字）为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：
一、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即
培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。
二、责任部门
公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。
公司人力资源管理部门负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、送外培训的统筹安排、培养效果的评估。
各分管领导为其所管理业务后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。
三、培养计划制定步骤
1．评估分析后备干部人选的综合能力素质现状
公司人力资源管理部门和各分管领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备干部人选的综合能力素质现状进行评估，具体评估内容包括：
⑴职业道德和倾向；
⑵专业知识和技能；
⑶管理特质和能力；
2．构建公司关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准
根据公司的发展战略与三年期规划经营目标，分析并建立公司自身的关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准，确定公司未来所需的关键后备干部人才应具备的能力素质。
3．分析能力素质差距，制定培养计划
公司人力资源管理部门与各分管领导协助后备干部对其能力素质
现状和目标要求进行比较分析，找出存在的优势和差距，并共同制定培养提升计划的周期、阶段培养目标和实施措施。
四、后备干部培养模式
根据后备干部培养目标，后备干部的培养将在业务线和管理线上交叉深度培养，即建立专业技术或管理知识脱岗学习、挂职锻炼、参与决策、新项目工作、内部辅导员制等多种培训形式相结合的人才培养模
五、培养的效果评估
后备干部培养计划实施后，公司人力资源管理部门每半年对各后备干部阶段计划实施情况进行调查了解，并将相关信息向公司领
导班子汇报，确保各培养计划得以落实和完善。
每阶段培养结束后，由公司总经理、分管领导分别对照后备干部该阶段设定的培养目标，及结合其近阶段工作业绩成果对其能力素质培养提升效果进行考评，并提出改进建议；公司人力资源管理部门将相关信息反馈给后备干部，并与各分管领导协助后备干部修改完善下阶段培养计划。
篇三：公司后备干部培养方案（3408字）一、目的
为进一步加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理
工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。
二、培养后备人才工作的指导思想
1．培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。
2．后备人才的数量至少达到一岗一备、一职一备、力争达到一职多备。提拔任用和调整后，须及时补充。
3．通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。
4．后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。5．备用结合，对后备人才及时优先有效选用。三、角色与定义（一）、角色（二）、定义
1、公司从专业管理、技术研发、市场销售等岗位选拔后备人才。
2、指导人由人力资源部根据后备人才实际情况确定。指导人可以从后备人才直接主管、部门经理或相关业务部门经理中确定。每位指导人可以指导1到5名后备人才。
四、甄选条件
1）基本条件
A、大专以上学历，年龄24-40岁。
B、在公司工作三年以上，本岗位工作二年以上。
C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗等情况，在公司工作期间无违纪、处分等记录。
D、认真履行本岗位工作职责，积极工作，出色完成工作任务。
E、能够在工作中提出新的工作方法和程序，积极改进，勇于创新。
F、熟练掌握本岗位的专业知识，能够将理论应用于实践工作，并取得较好的业绩。
G、具备相关专业和岗位素质和能力，具备培养和发展的潜能，具体素质、能力要求参考附表。
2）、专业管理
A、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。
B、能够较好的安排时间与资源，用较少的投入在规定时限内保质保量完成任务。
C、能够采取各种管理手段，解决工作中的冲突和矛盾，促进团队合作。
D、大胆进取，善于挑战，勇于承担责任。
3）、研发技术
A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。
C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，
进而理性的提出改进的措施和想法。
D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。
4）、市场销售
A、善于与人交流和沟通，能够与供应商和顾客建立融洽的人际关系；能够利用现有资源加强原有业务和开拓新的业务。
B、能够利用各种方式，收集客户对产品的信息、竞争对手的信息等，对并这些信息进行有效的归纳和整理，提出意见。
C、善解人意，能够很好的理解他人的思想、行为和想法；能够运用各种策略和手段，有效的说服、影响他人。
五、甄选流程
1、根据公司统一计划，人力资源部下发后备人才推荐通知。
2、各部门根据甄选条件筛选所属员工，与本人沟通后填写《后备人才推荐表》集中报送人力资源部，部门推荐后备人才，必须经过民主程序，所推荐的人必须是本部门的大多数员工拥护的。
3、对在竞争上岗等公开选拔中成绩优秀、表现突出但由于职数限额而未被录用的人选或外聘优秀人才，人力资源部可将其直接纳
入初选后备人才名单。
4、人力资源部根据《后备人才推荐表》，访谈申报人员及其直接主管，了解申报人员工作业绩、个人等信息，填写《后备人才评价表》。
5、所有经过人力资源部筛选初步合格的，需经公司董事会研究决定。
6、经公司董事会探讨确定后的名单，报总经理批准最终人选，人力资源部按照培训方案实施。
注：后备干部的发现可通过民主评议、部门主管重点培养、交流座谈、学习讨论、开展各种竞聘活动、征集文章等方式发现、储
备人才。六、培养流程（一）培训方式1、指导人方案1)指导人应每三个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人才确认后报人力资源部备案。2)公司指定的指导人应事先与双方沟通后确认。指导人根据本人
工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。
2、指导人给予后备人才的指导和帮助应包含以下内容：
1)近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题解决的建议。
2)给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。
3)给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。
4)与后备人才探讨企业文化，交流关于质量、生产等企业制度方面的经验和看法。
5)给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参考。
6)共享工作经验和知识。
(二)、培训方案
1、人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。
2、后备人才培训计划按照年度公司培训计划要求提出，经领导批准后列入公司年度培训计划。
3、后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知公司企业文化，开展质量、生产、5S、管理体系、企业制度等知识的培训。
1）日常指导。日常指导由部门负责人实施，各部门负责人需按照“缺什么补什么”的原则，在日常工作中因材施教，注重运用以会代培等有效方法有目的地指导后备人才提高水平。
2）轮岗锻炼。轮岗锻炼由人力资源部集合部门主管安排实施。
3）集中培训。集中培训由人力资源部组织实施，各类培训必须有针对性地对后备人才进行强化培训，培训时间一般不少于3天。
4）挂职锻炼挂职锻炼由人力资源部组织安排，需要跨公司、跨部门交流的，由人力资源部统一协调组织。
（1）内选后备人才挂职锻炼一般实行双向选派方式。对长期在管理层工作，缺乏基层工作经验的，放到基层管理岗位上去锻炼；对长期在基层工作或业务部门任职，缺乏宏观管理经验的，放到管理层或综合部门锻炼。挂职锻炼时间一般不少于一个月。
（2）外聘后备人才挂职锻炼实行单向派遣方式。一般挂拟任职位的副职或助理职务进行锻炼。挂职锻炼时间一般不少于两个月。
4、后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和公司需要，一方面开展管理技能和能力的培训，主要包括学习能力、控制能力、决策能力、执行能力、协调能力等管理技能方面的培训，另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。
5、被指定为后备人才的员工，由人力资源部与其沟通后填写《职业规划表》，年度根据公司的培养计划和本人实际情况，填写《年度职业发展计划表》。年度结束后，根据后备人才本年度职业发展情况，由部门和指导人填写《年度职业发展评价表》，作为后备人才年度职业发展方面考核的依据。
（三）、委托培养方案
1、公司与高校合作培养，针对后备人才通过考试等方式进行选拔，每年派送2-5名左右的员工到高校深造。
2、公司派送委托培养的后备人才，需与公司签订委培协议，从委培结束后在公司工作五年。具体培训协议样式参照公司统一的委培协议执行。
七、后备人才的考察调整
1、后备人才的考察包括部门主管的日常考察和人力资源部的定期考察或专项考察。两方面的考察者须经常保持联系，互相交换意见。
2、后备人才名单实行动态管理，必须根据考察情况及时把犯有错误、发展潜力不大等不宜继续留在后备人才队伍中的人员调整出去，而把符合条件的人选补充到后备主管队伍中来。
3、后备人才调整由人力资源部提议经公司董事会探讨确定后的名单，报总经理批准，调整情况在相关范围内通报。
八、后备人才的档案建设
1．人力资源部须按管理权限建立相应范围后备人才专门档案。
2．凡后备期间有关本人的推荐材料、考察材料、各类总结报告、各类培训记录、各类鉴定意见一律进入专门档案。
3．后备人才提拔或调整时，人力资源部根据专门档案内容汇总整理出系统的后备人才情况说明书，一式两份，一份存档，一份送有关部门和领导参阅。
4．后备期正式结束后，后备主管专门档案材料转入本人原始人事档案。
九、实施
1、本制度由人力资源部制定，总经理审批后实施。
2、实施过程中，人力资源部可以根据实际情况进行修改，提交总经理审批。3、本制度由人力资源部组织实施、负责解释。
4、本方案自公布之日起执行。